Stärkung von diversen und weiblichen Teammitgliedern

Warum die Stärkung von weiblichen und diversen Teammitgliedern zu agileren, innovativeren und transparenteren Organisationsstrukturen führt?

Ein Gastbeitrag von Felicitas Heger.

Als ich zu arbeiten begann, landete ich immer wieder in den gleichen Mustern: kleine Teams, eine geforderte schnelle Projektumsetzung, eine rasche Verantwortungsübertragung, oft männliche Führungskräfte und eine weibliche zwischengeschaltete Führungsebene. Von diversen Strukturen keine Spur. Jedes Mal scheiterte diese Konstellation am Umgang mit auftretenden Veränderungsprozessen. Das bekannte System wurde durcheinander gewirbelt, transparente Kommunikationsstrukturen fehlten und durch die homogene sowie sehr hierarchisch geordnete Organisationsstruktur, fanden neue Ideen zur Bewältigung des “Systemlecks” kein Gehör. Das System scheiterte. Es fiel entweder zurück in die gleichen alten Muster oder bewegte sich auf der Stelle, wie ein Segelboot in einer Flaute! Jede neu aufkeimende Innovation wurde im Kern durch die Trägheit des Systems und seine mitschwimmenden, sehr homogenen Teammitglieder erstickt. Der allumfassende Glaubenssatz lautete “Das haben wir schon immer so gemacht und dabei bleibt es auch!”

Herausforderungen, die Agilität und Innovation im Kern ersticken

Ich spreche hier also vor allem von Teams und Organisationsstrukturen, die über viele Jahre (zusammen-)gewachsen sind. Bei eher frisch gegründeten Organisationen kann man hier gleich zu Beginn beim Festlegen der geeigneten Strukturen gegensteuern. Was fehlte diesen oben genannten Teams in ihrem System? Es fehlte ihnen vor allem die Offenheit für ein ganzheitlich, transparentes und agiles Miteinander. Die Bereitschaft, Wissen zwischen allen Hierarchieebenen auszutauschen und sich schnell auf die neu auftretenden Herausforderungen einzustellen. Dabei geht es nicht darum, sofort und immer richtig zu handeln, sondern allein um die Fähigkeit, Veränderungen als Chance der Weiterentwicklung und als das Gegenteil von Stillstand wahrzunehmen sowie eine gemeinsame Vision für das Team entwickeln zu können.

Die Problematik

Dieses Problem erleben wir in vielen Teams. Es geht nicht darum, das Alte, das Bewährte, abzuschaffen, sondern einen Weg zu finden, erfolgreiche Strukturen mit den Bedürfnissen und Veränderungen von Heute und in der Zukunft zu verknüpfen. Oftmals entsteht ein solcher Handlungsdruck, der das innere System beinahe zerreißt, weil die passenden transparenten Kommunikationsstrukturen fehlen. Dann wird panisch ein “Brainstorming” einberufen, um die weiteren Herausforderungen meistern zu können. Das Wort “Brainstorming” als Methode wurde erstmals im Jahr 1939 von einem Werbefachmann entwickelt und interessanterweise schon in den 1950er Jahren “wissenschaftlich untersucht und bezüglich des Neuigkeitsgehalts der hervorgebrachten Ideen kritisiert (…)” (Auszug aus Kaduk / Osmetz / Wüthrich / Hammer: Musterbrecher. Die Kunst, das Spiel zu drehen, MURMANN, 2016, S. 41).

Das liegt vor allem in der Natur des Menschen und an unserem Bedürfnis uns an eine Schwarmintelligenz anzugleichen. Die Meinungen der Platzhirsche und das sich unterordnende Hierarchiedenken schränken unsere Innovationskraft als Gruppe innerhalb eines Brainstorming-Prozesses so ein, dass wir in immer gleichen “Immer-schon-so-gemacht”-Denkmustern, Vorurteilen und unausgesprochenen, hemmenden Rollenbildern verharren. Dies alles unterdrückt Innovation direkt im Kern und lässt neue Ideen, gerade von stilleren und auch diverseren Teammitgliedern nicht zur Aussprache kommen. Das ist sehr zu bedauern, denn gerade weibliche Teammitglieder lassen sich oft von dieser Arbeitsatmosphäre stark einschüchtern sowie in Rollenbilder und veraltete Denkmuster innerhalb eines Teams drängen, in denen sie sich eigentlich nicht wiederfinden möchten. 

In welche Rollenbilder lassen wir uns von der Dynamik eines Teams drücken ohne jemals dort hinein zu gehören? 

Zuerst einmal müssen wir hier klären, was mit Rollenbildern in diesem Zusammenhang gemeint ist. Es gibt die traditionell weiblichen und männlichen Anforderungen, Erwartungen und Schubladen, die bei der Aufgabenverteilung zum Beispiel für ein Projekt innerhalb eines Teams immer wieder “aufploppen” und wir aktiv gegen die Prägungen und Glaubenssätze, meist aus unserer Kindheit, ansteuern müssen, um wertschätzend und unvoreingenommen anderen Teammitglieder*innen entgegenzutreten. Diese Auseinandersetzung mit den eigenen Vorurteilen und beispielsweise genderspezifischen Denkmustern erfordert Zeit und einen transparenten Umgang sowie offene Kommunikationsstrukturen innerhalb der Organisation, damit sich diese “Denkschranken” nicht auf Dauer auf den Innovationsgrad der Organisation auswirken können. Zukünftig können sich Organisationen dieses “lack of innovation” in ihren Prozessen nicht mehr leisten. 

Beispielfall 

Aber nun noch einmal ganz langsam und konkret. Wir nehmen an, dass wir uns in einem Ideengespräch für ein neues Projekt befinden. Es gibt fünf Teammitglieder: zwei weibliche, davon ist die eine gerade Mutter geworden, und drei Männer. Einer der Männer hat die Führungsposition als Projektleiter innerhalb des Teams inne und ein anderer ist ebenfalls bereits Vater mit Migrationshintergrund. Er spricht nur sehr gebrochenes Deutsch, hat jedoch fachlich bereits viele solcher Projekte in seinem Heimatland durchgeführt. 

Das agile, transparente und innovative Team

In einem agilen, transparenten und innovativen Team übernimmt der Projektleiter hier die Rolle eines sogenannten “servant leaders”. Er drängt sich nicht auf, ermutigt und bestärkt seine Teammitglieder, ihre Ideen auszusprechen, ist empathisch, authentisch und wertschätzend. Er schafft es, mit seinem Führungsstil, eine Atmosphäre des Vertrauens und Angenommen werdens zu bilden. Durch seine Führung, werden auch die stilleren Teammitglieder*innen bestärkt, ihre Ideen mit der Gruppe zu teilen und ihren Redeanteil zu erhalten. Bei der Verteilung der Aufgaben, achtet er darauf, wie viel jede*r zeitlich leisten kann und schenkt dieser Gewichtung keinerlei Bewertung. Jede*r darf seine Ressourcen und Fähigkeiten in den Projekterfolg mit einfließen lassen und wird dafür wertgeschätzt. Auch die Kommunikationsstruktur wird von ihm in einer transparenten Weise organisiert und geleitet, damit alle im Team sich mit denselben Informationen an ihre Aufgaben setzen können. Außerdem erinnert er das Team immer wieder an die gemeinsam festgelegten Werte und die Organisationsvision. 

Das träge und hierarchisch organisierte Team

In einem trägen, sehr hierarchisch organisierten Team tritt der Projektleiter als “echte” Führungskraft auf. Er führt mit einem Gefühl von Macht, Einschüchterung und einer Asymmetrie an Wissensvorsprung gegenüber seinen Mitarbeiter*innen. Im ersten Ideengespräch zum Projekt gibt er die Richtung der Ideenfindung vor. Macht sich über die “Fehler” der Anderen lustig und stellt sich selbst in ein gutes Licht. Bei der Aufgabenverteilung diskriminiert er von Anfang an die junge Mutter und gibt zu bedenken, “ob sie das nun tatsächlich leisten könne und sich nicht, wie andere Mütter, um ihr Kind kümmern sollte.” Dem Kollegen gibt er mit, “dass er sich doch wegen seiner zu geringen Deutschkenntnisse lieber im Hintergrund halten solle, da sonst die “message” des Projekts nicht richtig “rübergebracht” werden könne und daran ja der Projekterfolg hinge.” Die kompletten Kommunikationswege sollen – klar! – über den Tisch des Projektleiters laufen und er teilt dann die sinnvollen Informationen mit den Mitarbeiter*innen. 

Was ist die bessere Wahl?

Wenn wir diese beiden Herangehensweisen lesen, ist es uns völlig klar, welche der beiden Szenarien das bessere Projektergebnis liefern werden. Welches am Ende ein diverseres Bild in der Ideenumsetzung malen kann und damit die Belange der Zielgruppe besser einschätzen und umsetzen wird. 

Aber auch in einem bereits sehr agilen und transparenten Team können sich immer wieder kleine vorurteilsbehaftete “Denkschranken” einschleichen. Gegen diese Rollenbilder und Schubladen müssen wir aktiv vorgehen. Unser eigenes Mindset immer wieder an unsere gemeinsam gesetzten Teamregeln angleichen und die festgelegten Kommunikationskanäle und -wege nicht “versumpfen” lassen. Das heißt, wenn wir bei “Mutter” oder “Migrant” nicht mehr automatisch an “zu wenig Zeit” oder “zu wenig verständlich” denken, sondern jedes Teammitglied gleichberechtigt und wertschätzend mit seinem Input annehmen, dann haben wir es geschafft und können wirklich “neu” denken und innovativ sein. 

Falle: Rollendenken in der Nutzung von Teamrollen nach Meredith Belbin

Einen anderen Ansatz und Beispiel zur Auswertung von unterschiedlichen Rollenbildern innerhalb eines Teams finden wir auch im Teamrollenmodell nach dem britischen Wirtschaftswissenschaftler Raymond Meredith Belbin. Hier wird ein Team mit neun unterschiedlichen Teamrollen charakterisiert. Das heißt nicht, dass ein gut funktionierendes Team immer genau neun Personen benötigt, sondern beschreibt eher die Art und Weise in welchem Verhältnis und mit welchen Eigenschaften sich die verschiedenen Rollen im Team gut ergänzen, um ein Projekt erfolgreich durchzuführen. Belbin unterscheidet hier nach handlungsorientierten, wissensorientierten und kommunikationsorientierten Rollen. Die Gefahr, die hier besteht, ist auch hier wieder, sich von den eigenen Denkmustern leiten zu lassen und nicht offen sowie agil ein solches Teamrollenergebnis zu interpretieren.

Die Falle der “Denkmusterschublade”

Beispielsweise könnte unserem Teammitglied Julia die eher kommunikationsorientierten Rollen zuteil werden und ein anderes Teammitglied denkt sich im Stillen “Das war ja klar! Die ist ja sowieso immer am Schnattern und mischt sich überall ein!”. Und schon ist die Falle der “Denkmusterschublade” zugeschnappt und wurde mit einem Stempel versehen, was agiles und freies Denken in der zukünftigen Zusammenarbeit einschränken wird. Dieser Prozess und diese Auswertung darf nicht unkommentiert im Raum stehen bleiben, sondern muss kommuniziert und angeleitet werden. Denn gerade die Aufarbeitung dieser inneren “Bremser” kann dabei helfen, ein agiles, innovatives und transparentes Teamumfeld zu schaffen.

Wenn es uns also gelingt, diese Schwächen und Denkmuster anzusprechen sowie aufzubrechen, uns auf Augenhöhe zu begegnen und auch die leisen Stimmen anzuhören, schaffen wir auch im inneren der Organisation eine transparentere Atmosphäre, die sich auf den Innovationsgrad und die Zielerreichung auswirken wird. Nichtsdestotrotz glaube ich, dass man mit dem richtigen Einsatz dieser Teamrollen-Methode die Stärken und Ressourcen von Teammitgliedern erkennen und besser nutzen kann. Auch das Herausfinden von verborgenen Fähigkeiten, wie beispielsweise bei stilleren Kolleg*innen, können so ermittelt und “herausgekitzelt” werden.

Organisationsentwicklung = Teamarbeit + Persönlichkeitsentwicklung + Struktur

Somit hat Organisationsentwicklung und Teamarbeit immer auch mit der Persönlichkeitsentwicklung ihrer Akteur*innen zu tun. Gerade weibliche und diversere Teammitglieder benötigen hier eine spezielle Aufmerksamkeit und innere Stärkung, um ihr volles Potential entfalten zu können. Dies kann beispielsweise zu Beginn dieses Strukturaufbaus durch kleinere, geschütztere Denk- und Diskussionsräume entstehen. 

Auch hier bin ich der Meinung, dass dieser Prozess nur von der Führungsebene oder in agilen, selbstorganisierten Teams, durch den bewussten Kommunikationsprozess angestoßen und ausgeführt werden kann. Den Schlüssel für eine gleichberechtigte, agile, transparente und innovative Organisationsstruktur halten wir folglich selbst in der Hand und dieser mündet nur in einer einzigen Frage: 

Wie wollen wir eigentlich miteinander umgehen? 

Schaffen wir es, unsere eigene auferlegte Visions- und Wertearbeit rollenungebunden zu leben und geschlechterspezifische Denkmuster aktiv aufzubrechen, dann verhilft uns diese Arbeit zwangsläufig zu einer agileren Teamdynamik und einem innovativeren Mindset. Der Grund dafür ist, dass wir uns davon frei machen, was die sogenannte Norm ist, zu sein hat und damit wirklich in einen Bereich gelangen, neu zu denken. Mit gestärkten Persönlichkeiten, egal ob Frau oder Mann, die sich ihrer eigenen “Denkschranken” entledigt und gemeinsam ein Umfeld geschaffen haben, in dem sich alle Teammitglieder trauen, das zu sagen, was sie denken und fühlen, führt zu heterogeneren Ideen und Denkansätzen. Denn “wenn wir die Kraft der Zurückhaltenden nicht verlieren wollen, müssen wir genau deshalb Räume schaffen, in denen auch die von einzelnen im Stillen entwickelten Ideen fruchtbar gemacht werden können – selbst wenn sie nicht der Logik der gewieften Selbstvermarktung entsprechen.”

Die praktische Lösung ist also die Erschaffung von Räumen, in der jede*r zu Wort kommen darf und ein “Du bist ok, ich bin ok”-Umfeld herrscht. 

Wie schaffen wir diese Atmosphäre? 

  1. Eigene Teamregeln benennen und in den gemeinsamen Werten und Vision der Organisation festhalten: z.B. Wir lassen uns ausreden. Es gibt keine falschen Ideen. Wir gehen wertschätzend und nicht ausgrenzend miteinander um.
  2. Ressourcenstärkung von weiblichen und stilleren Teammitgliedern durch Einzelcoachings und eine transparente Kommunikationsstruktur im sicheren Teamraum.
  3. Agilität dort leben, wo sie wirklich sinnvoll ist und nicht nur als Modewort aufs Türschild schreiben. Das heißt, dort bspw. Hierarchien aufbrechen und Zusammenarbeit vereinfachen, wo sich Anforderungen schnell ändern müssen und nicht beim gesetzlich vorgeschriebenen Ablauf der Buchhaltung zum Beispiel.
  4. Für größere Teams: Räume und Möglichkeiten der stilleren (kleinere Austauschformen) und sogar anonymen Teilhabe schaffen (z.B. Liquid Feedback)

Mein Fazit 

Das Zulassen von Andersartigkeit und das bewusste Aufbrechen von Vorurteilen, Denkmustern und Rollenbildern im Team, erfordert eine starke interne Transparenz, Vertrauen sowie eine feste Verankerung der eigenen Werte und des Miteinanders innerhalb der Organisation. Das kann nur mit intakten Kommunikationsstrukturen und offenen, geschützten Räumen funktionieren, um andere, diversere Ideen zulassen zu können. Am Ende ist diese Organisationsentwicklung auch immer ein Ausprobieren neuer Wege, um agiler und schneller zu handeln und sich auf die Belange der eigenen Zielgruppe sowie der Teammitglieder*innen schneller einstellen zu können. Auch eine Studie des Beratungshauses BCG beschreibt die großen Chancen von mehr Frauenanteil, vor allem auf Vorstandsebene, und Diversität in Unternehmen, wie Marcel Fratzscher, der Leiter des DIW (Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung), in seiner Kolumne für “Die Zeit” am 21.01.2021 schreibt: 

“Frauen tragen neue Perspektiven bei und die größere Diversität ermöglicht es, die Ressourcen eines Unternehmens besser zu nutzen. Daher sollten sich auch Eigentümer der Unternehmen in Zukunft viel stärker einbringen und ihr Management dazu drängen, ein höheres Gewicht auf Diversität zu legen.”

Mein Fazit lautet also: Wer Diversität im Team tatsächlich lebt, Weiblichkeit zulässt und offene, jedoch geschützte Räume für die eigene Kommunikation schafft, der hat eine Menge Arbeit vor sich. Es ist eine Herausforderung, denn jeder von uns wurde ein Leben lang geprägt. Aber wenn wir es gemeinsam im Team schaffen, eine interne Transparenz herzustellen, Rollenbilder aufzubrechen und vorurteilsbehafteten Denkmustern aktiv entgegenzuwirken, vor allem in sogenannten “Brainstormings” zur Ideenfindung, dann leben wir ernsthaft agiles Mindset und können mit einem starken Wertegerüst aktiv unsere eigene Vision im Team erfolgreich umsetzen und wirklich frei und innovativ sein. 

Meine Leseempfehlungen für dich

Joana Breidenbach & Bettina Rollow, New Work needs Inner Work: Ein Handbuch für Unetrnehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation, Vahlen, 2019
Franziska Fink / Michael Moeller: Purpose Driven Organizations: Sinn – Selbstorganisation – Agilität, SCHÄFFER POESCHEL VERLAG STUTTGART, 2018
Kaduk / Osmetz / Wüthrich / Hammer: Musterbrecher. Die Kunst, das Spiel zu drehen, MURMANN, 2016

Über Felicitas Heger 

Systemische Organisationsentwicklerin, Nachhaltigkeitsmanagerin und Coach. Gründerin von thefemalevoice.de. Felicitas Heger beschäftigt sich mit der Stärkung von Frauen in Teams und Führungspositionen durch die Verbindung von Coaching und Stimme zur aktiven Benennung der eigenen Ressourcen. Außerdem hat sie viele Jahre im gemeinnützigen und kulturellen Sektor als Projektleiterin und Organisationsentwicklerin gearbeitet. Noch immer beschäftigt sie sich auch mit der Frage nach Lösungsansätzen für mehr gesellschaftlichen und sozialen  Zusammenhalt sowie  einem stärkeren Strukturaufbau in kleineren bis mittelgroßen Städten.