¿Por qué empoderar a miembros femeninos y diversos del equipo conduce a estructuras organizativas más ágiles, innovadoras y transparentes?
Una publicación invitada de Felicitas Heger.
Cuando comencé a trabajar, seguí terminando en los mismos patrones: equipos pequeños, una implementación rápida requerida del proyecto, transferencia rápida de responsabilidad, a menudo ejecutivos hombres y una gerente intermedia. No hay rastro de varias estructuras. Cada vez, esta constelación fracasó al tratar con los procesos de cambio que ocurrieron. El sistema conocido estaba revuelto, faltaban estructuras de comunicación transparentes y debido a la estructura organizativa homogénea y muy jerarquizada, no se escuchaban nuevas ideas para superar la “fuga del sistema”. El sistema falló. O volvió a caer en los mismos viejos patrones o se movió en su lugar, ¡como un velero en un momento de calma! Cada innovación emergente fue sofocada en su núcleo por la inercia del sistema y los muy homogéneos miembros de su equipo nadando con él. La creencia general era “¡Siempre lo hemos hecho de esta manera y seguirá siendo así!”
Desafíos que sofocan la agilidad y la innovación en su núcleo
Así que aquí estoy hablando principalmente de equipos y estructuras organizacionales que han crecido (juntos) durante muchos años. En el caso de organizaciones que se fundaron más recientemente, se pueden tomar contramedidas desde el principio al definir las estructuras apropiadas. ¿Qué les faltaba a estos equipos de su sistema? Sobre todo, carecían de la apertura para una cooperación holística, transparente y ágil. La voluntad de intercambiar conocimientos entre todos los niveles jerárquicos y adaptarse rápidamente a nuevos desafíos. No se trata de actuar de inmediato y siempre correctamente, sino únicamente de la capacidad de percibir el cambio como una oportunidad para un mayor desarrollo y como lo opuesto al estancamiento, y poder desarrollar una visión común para el equipo.
El problema
Experimentamos este problema en muchos equipos. No se trata de deshacerse de lo viejo, lo antiguo y probado, sino de encontrar una manera de vincular estructuras exitosas con las necesidades y cambios de hoy y del futuro. A menudo existe tal presión para actuar que casi desgarra el sistema interno porque faltan las estructuras de comunicación transparentes apropiadas. Luego, en estado de pánico, se convoca un “Brainstorming” para poder dominar los desafíos adicionales. La palabra “tormenta de ideas” como método fue desarrollada por primera vez por un ejecutivo de publicidad en 1939 y, curiosamente, ya en la década de 1950 “fue científicamente examinada y criticada por la novedad de las ideas generadas (…)” (extracto de Kaduk / Osmetz / Wüthrich / Hammer: Rompepatrones. El arte de dar la vuelta al juego, MURMANN, 2016, p.41).
Esto se debe principalmente a la naturaleza humana y nuestra necesidad de adaptarnos a una inteligencia de enjambre. Las opiniones de los perros de arriba y el pensamiento jerárquico subordinado limitan nuestra fuerza innovadora como grupo dentro de un proceso de lluvia de ideas de tal manera que siempre permanecemos en los mismos patrones de pensamiento, prejuicios y prejuicios tácitos e inhibidores. Todo esto suprime la innovación justo en el centro y evita que se discutan nuevas ideas, especialmente de los miembros del equipo más tranquilos y diversos. Esto es muy desafortunado, porque los miembros femeninos del equipo en particular a menudo se sienten muy intimidados por esta atmósfera de trabajo y empujados a modelos a seguir y patrones de pensamiento obsoletos dentro de un equipo en el que en realidad no quieren encontrarse.
¿A qué modelos a seguir dejamos que la dinámica de un equipo nos empuje sin pertenecer nunca?
En primer lugar, tenemos que aclarar qué se entiende por modelos a seguir en este contexto. Están los requisitos, expectativas y casilleros tradicionalmente femeninos y masculinos que “aparecen” una y otra vez cuando se reparten las tareas, por ejemplo para un proyecto dentro de un equipo, y tenemos que contrarrestar activamente las huellas y creencias, sobre todo de nuestra infancia, para ser agradecido y enfrentar a otros miembros del equipo con imparcialidad. Esta confrontación con los propios prejuicios y, por ejemplo, patrones de pensamiento específicos de género requiere tiempo y un manejo transparente, así como estructuras de comunicación abiertas dentro de la organización para que estas “barreras de pensamiento” no puedan tener un efecto permanente en el grado de innovación de la organización. . En el futuro, las organizaciones ya no podrán permitirse esta “falta de innovación” en sus procesos.
Caso de ejemplo
Pero ahora de nuevo muy despacio y concretamente. Suponemos que estamos en una discusión de ideas para un nuevo proyecto. Hay cinco miembros en el equipo: dos mujeres, una de las cuales acaba de ser madre, y tres hombres. Uno de los hombres ocupa la posición de liderazgo como gerente de proyecto dentro del equipo y otro también es padre con antecedentes migratorios. Solo habla un alemán muy entrecortado, pero ya ha llevado a cabo muchos proyectos de este tipo en su país de origen.
El equipo ágil, transparente e innovador
En un equipo ágil, transparente e innovador, el director del proyecto asume el papel del llamado “líder servidor”. No se impone, anima y fortalece a los miembros de su equipo para que expresen sus ideas, es empático, auténtico y agradecido. Con su estilo de liderazgo logra crear un ambiente de confianza y aceptación. A través de su guía, incluso los miembros más callados del equipo son alentados a compartir sus ideas con el grupo y expresar su opinión. A la hora de repartir las tareas, se fija en cuánto tiempo puede dedicar cada uno y no le da ninguna valoración a esta ponderación. Todos pueden contribuir con sus recursos y habilidades al éxito del proyecto y son valorados por ello. También organiza y dirige la estructura de comunicación de manera transparente, para que todos en el equipo puedan trabajar con la misma información. También sigue recordando al equipo los valores compartidos y la visión organizacional.
El equipo lento y jerárquicamente organizado.
En un equipo lento y muy jerárquicamente organizado, el director del proyecto actúa como un director “real”. Lidera con un sentido de poder, intimidación y una asimetría de ventaja de conocimiento sobre sus empleados. En la primera discusión de ideas para el proyecto, especifica la dirección de la lluvia de ideas. Se burla de los “errores” de los demás y se pone en una buena posición. En cuanto a la distribución de tareas, discrimina a la joven madre desde el primer momento y les pregunta “si realmente se lo puede permitir y no debería cuidar a su hijo como hacen otras madres”. Le dice a su colega que “debido a su conocimiento insuficiente del alemán, debe permanecer en un segundo plano, de lo contrario, el ‘mensaje’ del proyecto no se puede ‘transferir’ adecuadamente y el éxito del proyecto depende de ello”. Todos los canales de comunicación deberían pasar, ¡por supuesto! – por la mesa del jefe de proyecto, que es quien comparte la información significativa con el personal.
¿Cuál es la mejor opción?
Al leer estos dos enfoques, nos queda perfectamente claro cuál de los dos escenarios brindará el mejor resultado del proyecto. Lo que al final puede pintar una imagen más diversa en la implementación de ideas y, por lo tanto, evaluar e implementar mejor los intereses del grupo objetivo.
Pero incluso en un equipo que ya es muy ágil y transparente, las pequeñas “barreras de pensamiento” prejuiciosas siempre pueden colarse. Debemos tomar medidas activas contra estos modelos a seguir y estereotipos. Alinear constantemente nuestra propia mentalidad con las reglas de nuestro equipo establecidas conjuntamente y no dejar que los canales y caminos de comunicación establecidos se “aturdan”. Eso significa que, si ya no pensamos automáticamente en “no hay suficiente tiempo” o “demasiado poco para entender” cuando escuchamos “madre” o “migrante”, sino que aceptamos a cada miembro del equipo con su aporte en pie de igualdad y con aprecio, entonces lo hemos logrado y realmente podemos “pensar en algo nuevo” y ser innovadores.
Trampa: Pensamiento de papeles en el uso de papeles de equipo según Meredith Belbin
Otro enfoque y ejemplo para la evaluación de diferentes modelos a seguir dentro de un equipo también se puede encontrar en el modelo a seguir del equipo según el economista británico Raymond Meredith Belbin. Aquí se caracteriza un equipo con nueve roles de equipo diferentes. Esto no significa que un equipo que funcione bien siempre necesite exactamente nueve personas, sino que describe la forma en que los distintos roles del equipo se complementan entre sí y con qué características para llevar a cabo un proyecto con éxito. Belbin distingue entre roles orientados a la acción, orientados al conocimiento y orientados a la comunicación. El peligro que existe aquí es nuevamente guiarse por sus propios patrones de pensamiento y no interpretar tal resultado de rol de equipo abierta y ágilmente.
La trampa del “cajón de patrones de pensamiento”
Por ejemplo, a Julia, miembro de nuestro equipo, se le podrían asignar los roles más orientados a la comunicación y otro miembro del equipo piensa en silencio: “¡Eso estuvo claro! ¡Ella siempre está parloteando de todos modos e interfiere en todas partes!”. Y la trampa del “cajón de patrones de pensamiento” se ha cerrado y sellado, lo que limitará el pensamiento ágil y libre en futuras colaboraciones. Este proceso y esta evaluación no deben quedar sin comentar en la sala, sino que deben ser comunicados y guiados. Porque es precisamente el procesamiento de estos “frenos” internos lo que puede ayudar a crear un entorno de equipo ágil, innovador y transparente.
Entonces, si logramos abordar estas debilidades y patrones de pensamiento y romperlos, encontrándonos a la altura de los ojos y también escuchando las voces bajas, también crearemos una atmósfera más transparente dentro de la organización, lo que afectará el grado de innovación y el logro de objetivos. Sin embargo, creo que con el uso correcto de este método de roles de equipo, uno puede reconocer y utilizar mejor las fortalezas y los recursos de los miembros del equipo. El descubrimiento de habilidades ocultas, como en colegas más tranquilos, se puede determinar y “marcar” de esta manera.
Desarrollo organizacional = trabajo en equipo + desarrollo de personalidad + estructura
Así, el desarrollo organizacional y el trabajo en equipo siempre tiene algo que ver con el desarrollo de la personalidad de sus actores. Las mujeres y los miembros más diversos del equipo, en particular, necesitan una atención especial y una fuerza interior para poder desarrollar todo su potencial. Esto puede surgir, por ejemplo, al comienzo de este desarrollo estructural debido a espacios de pensamiento y discusión más pequeños y protegidos.
Aquí, también, soy de la opinión de que este proceso solo puede ser iniciado y llevado a cabo por el nivel gerencial o en equipos ágiles y autoorganizados a través del proceso de comunicación consciente. Por tanto, tenemos en nuestras manos la clave de una estructura organizativa igualitaria, ágil, transparente e innovadora, y esto nos lleva a una sola pregunta:
¿Cómo queremos tratarnos realmente?
Si nos las arreglamos para vivir nuestra propia visión impuesta y valoramos el trabajo de una manera independiente del rol y rompemos activamente los patrones de pensamiento específicos de género, entonces este trabajo inevitablemente nos ayudará a lograr dinámicas de equipo más ágiles y una mentalidad más innovadora. La razón de esto es que nos estamos liberando de lo que es, tiene que ser la llamada norma, y con eso entramos realmente en un área de replanteamiento. Con personalidades fortalecidas, sean hombres o mujeres, que se han deshecho de sus propias “barreras de pensamiento” y han creado un ambiente conjunto en el que todos los miembros del equipo se atreven a decir lo que piensan y sienten, dando lugar a ideas y enfoques más heterogéneos. Porque “si no queremos perder el poder de lo reservado, por eso tenemos que crear espacios en los que las ideas que los individuos desarrollan en silencio puedan ser fructíferas, aunque no correspondan a la lógica del autoconocimiento inteligente”. márketing.”
Entonces, la solución práctica es crear espacios donde todos puedan opinar y prevalezca un ambiente de “tú estás bien, yo estoy bien” .
¿Cómo creamos este ambiente?
- Nombra las reglas de tu propio equipo y apégate a los valores comunes y la visión de la organización: por ejemplo, permitimos que nos hablen. No hay ideas equivocadas. Nos tratamos con respeto y no de manera excluyente.
- Fortalecimiento de los recursos de los miembros del equipo femeninos y más tranquilos a través del entrenamiento individual y una estructura de comunicación transparente en una sala de equipo segura.
- Viva la agilidad donde realmente tiene sentido y no solo escríbala en el letrero de la puerta como una palabra de moda. Eso significa que allí, por ejemplo Romper jerarquías y simplificar la cooperación donde los requisitos tienen que cambiar rápidamente y no en el proceso contable prescrito legalmente, por ejemplo.
- Para equipos más grandes: cree espacios y oportunidades para una participación más tranquila (formas de intercambio más pequeñas) e incluso anónima (por ejemplo, retroalimentación líquida)
Mi conclusión
Permitir las diferencias y romper conscientemente los prejuicios, los patrones de pensamiento y los modelos a seguir en el equipo requiere una fuerte transparencia interna, confianza y un firme anclaje de los propios valores y la cooperación dentro de la organización. Esto solo puede funcionar con estructuras de comunicación intactas y espacios abiertos y protegidos para permitir otras ideas más diversas. Al final, este desarrollo organizacional siempre está probando nuevas formas de actuar de manera más ágil y rápida y poder adaptarse más rápidamente a las necesidades de su propio grupo objetivo y miembros del equipo. Un estudio de la consultora BCG también describe las grandes oportunidades de más mujeres, especialmente a nivel de directorio, y la diversidad en las empresas, como Marcel Fratzscher , director del DIW (Instituto Alemán de Investigación Económica), en su columna para “Die Zeit”. el 21 de enero de 2021 escribe:
“Las mujeres aportan nuevas perspectivas y una mayor diversidad permite un mejor uso de los recursos de una empresa. Por tanto, los propietarios de las empresas también deberían implicarse mucho más en el futuro e instar a su dirección a poner más énfasis en la diversidad”.
Así que mi conclusión es: si realmente vives la diversidad en el equipo , permites la feminidad y creas espacios abiertos pero protegidos para tu propia comunicación, tienes mucho trabajo por delante. Es un reto porque cada uno de nosotros ha sido moldeado a lo largo de su vida. Pero si logramos crear transparencia interna juntos como equipo, romper los modelos a seguir y contrarrestar activamente los patrones de pensamiento prejuiciosos, especialmente en las llamadas “sesiones de lluvia de ideas” para encontrar ideas, entonces viviremos seriamente una mentalidad ágil y podremos desarrollar activamente la nuestra. visión en el equipo con un fuerte marco de valores implementar con éxito y ser verdaderamente libre e innovador.
Mis recomendaciones de lectura para ti
Joana Breidenbach y Bettina Rollow, New Work Needs Inner Work: un manual para empresas en el camino hacia la autoorganización, Vahlen, 2019
Franziska Fink / Michael Moeller: Organizaciones impulsadas por un propósito: Significado – Autoorganización – Agilidad, SCHÄFFER POESCHEL VERLAG STUTTGART, 2018
Kaduk / Osmetz / Wüthrich / Hammer: Rompepatrones. El arte de cambiar el juego, MURMANN, 2016
Sobre Felicitas Heger
Desarrolladora sistémica de organizaciones, gestora de sostenibilidad y coach. Fundadora de thefemalevoice.de. Felicitas Heger aborda el fortalecimiento de la mujer en equipos y puestos directivos combinando coaching y voz para nombrar activamente los propios recursos. También ha trabajado durante muchos años en el sector cultural y sin fines de lucro como gerente de proyectos y desarrolladora organizacional. Todavía le preocupa la cuestión de las posibles soluciones para una mayor cohesión social y un mayor desarrollo estructural en las ciudades pequeñas y medianas.
